Форум » Разные прочие » Мифология организационной культуры. Ильченко Елена » Ответить
Мифология организационной культуры. Ильченко Елена
ilchinko: Мифология организационной культуры. Мифология – сфера священных и тайных знаний. Миф со временем может стать поучительной, развлекательной или устрашающей сказкой, которая является своеобразным ответом на то, что можно и что нельзя для непосвященных. Миф – это универсальная система гуманитарного освоения мироустройства. В контексте организационной культуры миф – это иррациональная интерпретация событий в коммерческих и организационных целях. Сознание человека по своей природе мифологично. На эту особенность восприятия и познания мира человеком указывали в свое время З. Фрейд и К. Г. Юнг. В истории психологии К.Г. Юнг является создателем теории коллективного бессознательного, именно он вводит понятие архетипа как организующего элемента в познании и восприятии мира. Архетип иными словами можно определить как прообраз. В аналитической психологии К.Г. Юнга архетип соотносится с бессознательной деятельностью людей, с их эстетическим отношением к миру. Будучи врожденной психической структурой, которая находятся в глубинах «коллективного бессознательного», архетип представляет собой природные условия интуиции, первобытные формы постижения мира, внутренние образы объективного жизненного процесса, коллективный «осадок» исторического прошлого, хранящийся в памяти людей. В мифе не просто отражается восприятие жизни, миф и есть сама жизнь. Утрата ценностей, определяемых мифом, ведет, по словам К.Г. Юнга, к моральной катастрофе. Миф и архетип, как его структурный элемент, нужны для того, чтобы связывать живущее в каждом человеке прошлое с настоящим. В организационной культуре работа с мифом и архетипом дает возможность творчески выстраивать и менять организационную культуру, и, как следствие, делать организацию более жизнеспособной и перспективной. Ярким примером использования мифа может служить создание рекламы. При создании рекламы главная задача произвести изменения в системе ценностей потребителя, минуя рациональную аргументацию, область сознания, именно с этой целью используется миф, как апелляция к бессознательному человека. В рекламном ролике есть и свой герой, и свой сюжет, и своя сверхзадача. Поскольку в задачу данной книги не входит анализ и принципы создания рекламной продукции, всем заинтересованным читателям можно посоветовать прочтение монографии Ульновского А. «Мифодизайн рекламы» и другую литературу, непосредственно связанную с этой темой. Разумное и сознательное использование мифологического аспекта в развитии и совершенствовании организационной культуры может стать тем фактором, который поможет как руководителям, так и организации в целом, в достижении необходимых результатов коммерческого и процессуального толка. В анализе организационной культуры выделяют три уровня, восприятие которых доступно постороннему зрителю в определенной последовательности. Первый уровень доступен практически любому человеку, от постоянного клиента до случайно зашедшего в организацию человека. Это уровень поведения, стиля одежды сотрудников, интерьера, эмоциональной атмосферы, внешнего дизайна. Дальше идет уровень ценностей организации и ее культуры. Здесь можно говорить о стиле лидерства, способе решения конфликтов и решения проблем, системе поощрения и наказания. Важным моментом в анализе этого уровня является степень декларативности ценностей организации, если эта степень высока, а в реальности декларируемые нормы не соблюдаются, то можно говорить об определенных проблемах культуры этой организации. И, наконец, третий уровень анализа касается базовых представлений, мифологии организации. Организационный миф – это то, что подтверждено, именно он позволяет объяснять, что происходит в организации. На основе этих базовых главных представлений идет расстановка сил, определяется способ поведения. Базовые представления – это своеобразные защитные механизмы организации, они позволяют организации выживать и развиваться. Разделение на три уровня является определенной условностью. В жизни реальной организации они взаимосвязаны и взаимозависимы. Глубинным пластом, базой является организационный миф. Именно он, часто в простой форме, определяет качество правил и установок, главные ценности, структурирует организационную культуру, влияет на создание ритуалов и традиций, в конце концов, лепит лицо предприятия. В жизни организации периодом, когда формируются зачатки организационного мифа, можно считать третий год развития. Именно в это время определяется миссия, возникает проблема определения цели, закладывается корпоративная культура и тип совместной деятельности. В момент рождения организации и первых два года ее становления основной целью является выживание, а задачей – выход на рынок. Именно поэтому говорить об определении организационного мифа в этот период сложно, он только прорисовывается. Главную роль в том, какой будет мифология организации, играют ее первые лица, основатель и ближайшие помощники. По направленности воздействия можно организационные мифы разделить на внешние и внутренние. Внешний миф, как правило, отражен в рекламном продукте компании, он предназначен для внешнего потребителя. Часто в этом направлении используется «родовой миф» - история о секрете успеха или тайнах ремесла, передаваемых из поколения в поколение. («Коктебель», «Львовское пиво»). К внутренним мифам могут относиться такие как, миф о лидере организации или истории ее создания. Внутренние мифы обращены к сотрудникам самой организации. Среди наиболее распространенных в наших организациях можно назвать миф «Из грязи в князи», это миф о достижении успеха, славы и богатства его лидера за счет неожиданного везения или открытия, сделанного благодаря его ловкости и таланту. Следующий по распространенности «Миф о Сизифе», где рассказывается о том, что тяжелый, рутинный и упорный труд может привести к успеху и процветанию. Эти мифы в определенной степени определяют формат поведения сотрудников организации, внутреннюю коммуникацию. Например, если в организации работает миф «Из грязи в князи», то можно сделать предположение о том, что продвижение в такой компании и успешность для любого сотрудника будет связана со счастливым моментом, удачей. Если работает «Миф о Сизифе», то одной из ценностей будет упорный труд и самоотдача. Если организация расширяется и в нее приходят новые люди, так называемый «второй эшелон», миф транслируется от старожилов к новичкам, и этот процесс делает внутреннюю жизнь организации последовательной и цельной. Корпоративная культура всегда несет на себе отпечаток первого лица. В этом смысле, те процессы и законы, которые в ней существуют, стиль руководства менеджеров высшего и среднего звена, можно считать привит лидером. Однажды, когда такая закономерность была четко выделена основателем и директором одной из организаций, то он с удивлением воскликнул: «Я сам их сделал такими!» Если опираться на теорию архетипа К.Г.Юнга, то архетип, как структурная единица коллективного бессознательного, продуцирует архетипический образ. Примерами таких образов могут быть: герой, божественный отец, мудрый старец, великая мать, ведьма, трикстер и другие. Именно эти образы актуализируются в восприятии участниками процесса и выстраивают модель отношений. Содержание коллективного бессознательного, представленное архетипами, всегда биполярно, обладая как положительными, так и отрицательными составляющими. Образ героя предполагает, что такой человек может быть наделен качествами самоотречения, целеустремленностью, умением вести за собой, а также категоричностью и бунтарством. Образ божественного отца обладает качествами надежности и понимания, прощения и принятия, а также властности и строгости. Образ мудрого старца предполагает качества проницательности и знания, доброты и ума, а также может нести в себе темную сторону, связанную с мистикой и колдовством. Женский образ матери – это забота и сочувствие, магическая власть женщины и духовное совершенство, при этом темная сторона связана с искушением и тайной. Темная сторона архетипа матери в большей степени проявляется в образе ведьмы, где колдовство и тайные знания выходят на первый план. Кроме этого этому образу характерны качества непредсказуемости и опасности, светлой стороной можно считать способность к проявлению ярких эмоций, в том числе и положительных, и способность к творческому решению жизненных ситуаций. Образ трикстера – это сочетание творчества и простодушия, непредсказуемости Образ лидера также мифологичен. Нельзя ставить знак равенства между мифом руководителя, его архетипическим образом и биографией. Миф и образ отражает не биографические факты или периоды жизни, а внутреннюю природу лидера, его сущность. Формируется образ руководителя на основании его характерологических качеств, стиля поведения, приемов руководства и других составляющих, которые определяют его как личность. Редко руководитель для своих подчиненных равен реальному человеку, очень часто это символ успеха и эталон поведения. Правда, не всегда бывает только так. Если миф руководителя и его история носят негативное наполнение, но при этом организация развивается и успешна, то негативизм образа руководителя может работать не благодаря, а вопреки. При этом всегда в организации есть человек, им может быть второе лицо, который сглаживает это противоречие. Сотрудники в такой организации учатся способам взаимодействия с таким лидером. При этом важно помнить о биполярности образа, всегда такой руководитель обладает качествами, которые можно определить как способствующие развитию и взаимодействию. Представьте себе организацию, или вспомните, где образ руководителя определяется словом ведьма или деспот. Как могут в ней сочетаться негативизм руководителя и позитивный образ на рынке? И какими принципами и правилами наполнена ее корпоративная культура? Консультант, который выполняет заказ в такой организации, тем более будет успешен и продуктивен, чем в большей степени сможет учитывать организационный и лидерский миф. Мифология организации состоит из своих «героев» и «мучеников». Это образцы поведения, которые позволяют выжить, позволяют расти, позволяют приспосабливаться и творчески адаптироваться к реальной ситуации. «Герои» являются эталоном отношения к организации и моделью поведения. «Мученики» представляют собой также определенную модель, это модель терпения, модель отстаивания интересов. Обычно «героев» не назначают, они появляются в организации стихийно. Очень важно, чтобы руководители поддерживали миф «героя» в организации, это дает возможность формирования эталона поведения. Одним из способов формирования таких эталонов может быть создание ритуалов и обрядов. Это могут быть ритуалы вхождения в должность, равно как и ритуалы выхода из этой должности, ритуалы празднования достижений, открытия новых проектов и другие. Чем больше в организации традиций, тем проще сотрудникам определять свою линию поведения и труда в такой организации, и тем больше они могут себя почувствовать единым целым. Есть у организации и свои легенды, которые определяют важные аспекты стиля поведения. Основными темами легенд могут быть: 1. «Главный босс тоже человек». Если директору удается вести себя как обычному человеку, то это помогает его имиджу. Он может теперь апеллировать к человеческим качествам своих сотрудников, дистанция от этого не утрачивается. Если он ведет себя как босс, то возможны негативные легенды. 2. «Может ли простой сотрудник добраться до высшего руководства?» Легенда может быть позитивной и негативной. Обычно она рассказывает, как идет продвижение и как результативность работы влияет на продвижение. 3. «Меня уволят?» Легенда о том, когда и кого увольняли и как уходят их этой организации. Здесь можно увидеть мучеников организации, как проходит сокращение, увольняют ли сотрудников. Возможно ли возвращение назад. 4. «Как отреагирует руководство на промахи?» В этой легенде можно понять право на ошибку, имеют ли его сотрудники? 5. «Что случается при катастрофах?» В легенде определяется, может ли быть катастрофа извне, или благодаря сотрудникам. При анализе этой легенды интересно посмотреть, как будет решаться ценностный конфликт, какие ценности декларативные и какие истинные. В консультировании организаций очень часто, особенно в последнее время, можно получить запрос от руководителя на формирование корпоративной культуры организации. Из практики своей работы могу сказать, что сформировать совершенно новую под запрос руководителя «культуру» нельзя. Объяснение очень простое, культура организации уже есть. Она может устраивать или не устраивать руководителя. Он может думать, что проблема увеличения прибыли лежит именно в этом. На уровне деклараций и прописанных в новом формате правил организационная культура не меняется, ее можно корректировать и видоизменять. Изменять и корректировать можно миф организации и миф ее лидера. Это достаточно длительный процесс, требующий усилий, как со стороны руководства, так и со стороны консультанта. Эффективность этого процесса будет зависеть от последовательности действий и их продуманности, от умения консультанта сотрудничать с руководителем и учитывать его поведенческие особенности. Прежде чем начинать этот процесс, необходимо ознакомиться с тем, что лежит на поверхности (первый уровень) и с тем, что хранится в памяти организации (третий уровень). Второй уровень знаний о компании обычно представлен в ее документации. Случай из практики. Запрос от менеджера компании звучал как: обучение сотрудников качественной работе с клиентом. Когда сталкиваешься именно с таким запросом, то есть опасность, что даже очень качественно проведенный тренинг по выработке навыков продаж может не принести желаемых результатов. Причина может быть связана с недостаточной мотивацией сотрудников на выполнение своих должностных обязанностей, или с отсутствием на фирме единого командного стиля работы, повышенной конфликтностью в решении текущих задач, причиной может быть отсутствие спланированной маркетинговой деятельности на предприятии. Обычно в таких случаях необходимо проводить диагностику и изучать особенности корпоративной культуры. Так как причина снижения темпов развития может лежать не только в непрофессионализме сотрудников. Проблем в этой конкретной организации было несколько. Возраст организации – один год. Можно сказать, что она находится на стадии рождения, по предварительным данным, которые получены от работающих в организации людей, в ней сменилось семь менеджеров, и на этапе моей работы пришел восьмой менеджер, которого наняли для выполнения руководящих функций три месяца назад. Хозяева, нанявшие его для исправления ситуации, надеялись на его опыт и знания, рассчитывали, что именно он станет тем управленцем, который кардинально изменит ситуацию. В течение года своего существования в системе работы компании не были выработаны правила взаимодействия и критерии оценки работы. Соответственно они складывались стихийно в зависимости от стиля каждого вновь приходящего менеджера. Миф организации не сформировался, организационная культура в стадии стихийного формирования. В данной ситуации основная работа по формированию норм и правил и созданию внешнего и внутреннего имиджа лежит, безусловно, в компетенции нового менеджера. Для того, чтобы его восприняли не как очередного руководителя, а как человека, который может работать и может сделать организацию успешной и стабильной, необходимо формировать в восприятии подчиненных образ справедливого, но строгого «отца», защитника интересов не только сотрудников, но и организации в целом, так как персонал в буквальном смысле устал от «безотцовщины». Очень высокой была потребность персонала в заботливом и знающем руководителе. В данной ситуации важной задачей было обязательное совпадение личностных индивидуальных качеств человека и того образа, который мог бы сыграть добрую роль в создании мифа руководителя. Новый менеджер в прошлом был военным, очень ценил субординацию и соблюдение четких правил, при этом был человеком сердечным и последовательным. В разговоре с ним определился тот образ, который помог бы ему завоевать авторитет у сотрудников и упростил бы его задачу как управленца. Условно мы пришли к мифу «заботливого отца», именно этот образ сочетал в себе строгость и справедливость, заботливость и принятие, предполагал властность и послушание. В будущем новый менеджер имеет реальную возможность превратиться в «героя», который смог вывести компанию на успешный уровень развития, что может послужить к формированию мифа о возрождении организации. Мифы организационной культуры не представляют собой историю реальных событий, они их интерпретируют и позволяют в них успешно работать. Мифологический материал организационной культуры раскрывает базисные структуры внутренней жизни организации. Умелое и разумное использование мифологического аспекта дает возможность влиять на развитие и делать его более успешным. В любой организации есть свой набор правил и норм, которые не задекларированы официально. Это то, о чем все знают и что передается на неформальном уровне общения. У организации, как и у человека, есть бессознательное. Бессознательное проявляется через речь. Единственным способом выработать и передать нормы организации – это говорить об этом. Неформальный обмен мнениями более быстр и легко распространяется по всей организации. Чем больше рассказов, обсуждений и разговоров будет происходить, тем эффективнее будут внедряться какие-то приоритетные задачи официально. Консультационный опыт работы с организацией Х. Меня пригласил работать с этой организацией ее хозяин. Два года назад я проводила тренинг продаж с его персоналом. Результатом этого тренинга явилось повышенное желание работать эффективно у его сотрудников. Наверное, именно это и явилось хорошей базой для продолжения сотрудничества. Правда, с тех пор прошло два года и мы практически не пересекались. И только по прошествии этого времени мы случайно встретились, обменялись приветствиями, а затем последовало предложение «расшевелить персонал». Именно эта встреча и стала отправной точкой в довольно длительной и продуктивной работе с этой организацией. Я уже полтора года сотрудничаю с этой организацией в качестве внешнего консультанта и тренера. Этот опыт и положен в основу описания реальных ситуаций, которые будут обобщать и раскрывать особенности консультационной деятельности по тем направлениям, которые обозначены в названии глав этой книги. Немного об истории и особенностях организации Х. Организация уже существует на рынке услуг сферы продаж 13 лет. Можно говорить о времени стабильности и расцвета. В нашем городе она представлена сетью магазинов, один из которых магазин-склад, общей площадью 150 кв.м. Организация со сложившимся имиджем, достаточно положительным, своей историей и своими традициями. Число сотрудников приближается к тремстам. Нужно сказать, что при своем первом знакомстве с этой организацией, которое ограничивалось одним тренингом и всего несколькими часами работы, очень сложно было что-либо узнать об особенностях ее корпоративной культуры и мифах. Чтобы получить представление об этих вещах и не только для удовлетворения своего любопытства, но и для того, чтобы потом знать, что менять и в каком направлении двигаться, необходимо было установить доверительные отношения с персоналом компании, причем на разных ее уровнях, выслушать мнения и истории, обобщить свои впечатления. Это сложная и, я бы сказала, тонкая работа. Первое, с чем приходится сталкиваться, недоверие персонала. Внешний консультант и тренер, с одной стороны, представляет опасность. Непонятно, что он будет делать с полученной от сотрудников информацией, и не обернется ли это увольнением. С другой стороны, сталкиваешься с любопытством и интересом, всегда приятно поговорить о вещах, с которыми имеешь дело в рабочей текучке и проявлять себя человеком, имеющим представление о внутренней невидимой постороннему наблюдателю жизни компании. Поэтому, самым главным для консультанта на первых этапах работы является умелое балансирование между проявлением участия, заинтересованности, выражением поддержки и нейтральностью, которая гарантирует объективность. Часть мифов излагается в ответах на конкретные вопросы, которые не несут прямого указания на миф, но обозначаются участниками беседы как примеры из жизни компании. Где-то спустя два-три месяца активного общения с персоналом и проведения диагностической работы, тренингов можно было уже оформить рассказанные истории в присущие этой организации мифы. Безусловно, этот процесс может быть ускорен, если сроки контракта ограничены, но в любом случае, мифология организации является тем более достоверной, чем больше и разной информации вы можете себе позволить собрать. Вот что удалось узнать и обобщить как мифологическую составляющую об организации Х. Миф о рождении организации. Однажды нашего хозяина посетила идея создать в городе магазин, в который покупатели могли приходить с удовольствием и покупать все самое необходимое, чтобы не надо было ездить в другие города, чтобы все можно было купить здесь. Он нашел себе несколько энтузиастов, которые разделяли его идею. И началась сложная, тяжелая работа. Наш хозяин сам много трудился, выполнял любую работу, не жалея себя. И вот общими усилиями начатое дело превратилось в процветающее и стабильное. Все вновь приходящие сотрудники работали много и хорошо. Как муравьи строят свой муравейник, так и наши люди маленькой, но значимой частью своего труда создают империю Х. Здесь учатся, становятся профессионалами и руководителями. Историю о том, как создавалась организация, мне рассказал ее хозяин. Идея создания принадлежала ему. И именно он вложил немало своего труда в ее теперешнее состояние. Когда в ней работало не так много людей, каждому приходящему вновь сотруднику он имел возможность рассказать эту историю сам. Уже потом эта история в упрощенной форме передавалась новичкам. В ней есть составляющие мифа о Сизифе. Тяжелый и упорный труд ее создателя принес свои плоды. Любопытным моментом для настоящей жизни организации является тот факт, что в ней совершенно нет сотрудников, которые нанимались бы сразу на руководящую должность. Если ты хочешь чего-то добиться, то тебе необходимо пройти все ступени познания и становления, от простого менеджера по продажам до начальника отдела или направления. Кроме этого, одним из критериев оценки работы является уровень знаний по всем направлениям деятельности. Расти и совершенствоваться можно только вместе с организацией. Эту особенность нужно учитывать при решении, например, кадровых вопросов. Бесполезно нанимать на работу уже готовых специалистов, они просто не приживутся. Именно упорный и каждодневный труд, который стал когда-то основой успеха ее создателя, может гарантировать личную успешность вновь приходящих сотрудников. Естественной для такой ситуации является подготовка и обучение новых сотрудников. Такая организация просто обречена на создание собственной системы подготовки кадров. Мы еще вернемся к мифу о создании организации в контексте анализа корпоративной культуры предприятия, так как именно этот миф дает рост многим другим особенностям и характеристикам жизни организации. Миф о руководителе. Наш руководитель пример для всех и во всем. Он умеет творить и вдохновлять. Он тот человек, который всегда поймет и выручит в сложной ситуации. К нему можно придти с любым вопросом, его двери всегда открыты для всех. Но он при этом «живой человек», у него есть свои слабости, мы его уважаем и прощаем ему его слабости. Он как отец большой и дружной семьи. Среди архетипических образов, на которые указывалось выше, есть два, которые могли бы быть актуализированы в бессознательном сотрудников этой организации. Это образ «божественного отца» и «мудрого старца». Тот миф, который был озвучен для меня персоналом, скорее содержит в себе признаки образа «божественного отца», нежели «мудрого старца». В чем между ними разница? Образ «божественного отца» доступен, он предполагает помимо качеств понимания, прощения и заботы, еще и свою похожесть на обычного человека с его недостатками. «Отцу» можно прощать его слабости, он такой как все, но мудрее. Образ «мудрого старца» недоступен для обыденного общения, он дистанцирован, это скорее спаситель и чародей, который своими волшебными знаниями разрешит сложную ситуацию, но он непонятен и загадочен. Если ты не понравился ему, то он может превратить тебя в «зверя». Безусловно, образ руководителя складывается благодаря его личностным качествам и стилю. И нужно помнить о том, что он несет в себе как положительные, так и отрицательные черты. Позитив или негатив восприятия руководителя зависит о того, чего в проявлениях его характера больше. Как работать консультанту с мифом руководителя и как его использовать при формировании, например, команды или повышения мотивации персонала? Поскольку образ «божественного отца» наделен атрибутами власти и авторитета, то все нововведения и изменения должны исходить именно от такого руководителя, так как он знает, как правильно. Даже если в личной беседе с руководителем решения и направление действий зависит от консультанта, то для персонала важно, что все новое согласовано и одобрено «отцом». Особенно это важно при значимых кадровых перестановках и передаче власти. Тему конкуренции и передачи власти мы еще будем рассматривать в главе «Корпоративная культура». Легенды организации Х. «Главный босс тоже человек». Наш шеф тоже человек. У него есть свои слабости. Например, он может быть недоволен нашими идеями, но мы верим, что он гораздо масштабнее мыслит, и поэтому доверяем его критике. Он справедлив и не жесток. Может быть щедрым и заботливым. К нему можно придти поговорить по любому вопросу. Но управлять им нельзя, у него есть свое мнение и он его придерживается. Нам никогда не стать таким как он, с ним можно работать и можно быть творческим. Эта легенда удачно сочетается с мифом руководителя. Сложность мифа «божественного отца» заключается в том, что этот образ несет безграничную ответственность за то, что происходит в организации и за ее будущее. «Божественный отец» не может ошибаться, а если даже и может, то он должен знать, как исправлять свои ошибки. Легенда «главный босс тоже человек» дает возможность для сглаживания этого абсолютного правила. Руководитель, который стремиться быть всегда правым, рискует стать комичным персонажем для своих подчиненных. «Может ли простой сотрудник добраться до высшего руководства?» Продвинуться можно, но очень сложно это сделать. Нужно угождать руководству, а это не для всех приемлемо. Чтобы стать ближе к начальству, нужно много знать и много уметь, а у нас и своей работы много, нет времени становиться такими же, как они. Требования слишком высоки, да и вакансий мало. Хотя, если желание достижений есть, то вполне реально вырасти до руководителя. Эта легенда обнаруживает с первого взгляда некоторое противоречие с легендой «главный босс тоже человек» и мифом о создании организации. В реальной жизни этой организации она является своеобразным защитным механизмом от высоких требований и запредельной самоотдачи. Только лучшие и целеустремленные могут достичь вершин. Итогом таких убеждений является сформированная элита организации. Таким образом поощряются амбиции и стремление к развитию. Важно еще и то, что вложенный труд не кажется напрасным, а достигнутая должность является ценным заслуженным приобретением, которым нужно дорожить. «Меня уволят?» Меня могут уволить, но за очень серьезные ошибки, а так обычно прощают, шеф может даже отпустить в отпуск подумать, всегда есть шанс вернуться, если ничего лучшего не подвернется. Можно вылететь из организации, если не сложатся отношения с руководителем, ему нужно понравиться, чтобы остаться. В этой легенде прослеживаются отголоски мифа руководителя организации. «Отец» - это человек, который любит своих детей и готов их прощать. Безграничное уважение к «отцу» оберегает организацию от бездумных и безответственных ошибок, и в то же время позволяет иметь определенные рамки свободы для творчества и эксперимента. Увольняют тех, кто «замахнулся на святое», на авторитет «отца» и семейные традиции и правила. «Как отреагирует руководство на промахи?» Слава богу, право на ошибку у нас есть, всегда можно объяснить, почему так получилось, и меня простят, в крайнем случае, переведут в другой отдел или другой магазин. У нас ошибаются все, кто не ошибается, тот ничего не делает. Эта легенда так же прекрасно перекликается с мифом и легендой руководителя. В ней присутствует как позитивное – право на творчество и самовыражение, так и негативное – безответственность, ведь за все отвечает руководитель, как в лице хозяина предприятия, так и в лице начальников подразделений. «Что случается при катастрофах?» У нас и нет особых катастроф, бывают проблемы, но мы их сообща решаем, всегда найдутся люди, которые справятся с проблемой. Мы сильная организация и со всем можем справиться. Если же катастрофы происходят, то об этом есть кому думать. А мы всегда поможем проблему решить. Эта легенда является своеобразной лакмусовой бумажкой на степень декларативности ценностей в организации. Только ли на бумаге и на собраниях мы команда и единое целое, или и в жизни тоже? Мы еще вернемся к этой легенде, когда будем более подробно говорить о ценностях организации и ее корпоративной культуре. Организационные мифы складываются на основании фактов, конкретных ситуаций и ярких примеров. Это стихийный процесс в том смысле, что никто специально не создает эти истории и не записывает. Они передаются в неформальном общении. Если руководителю захочется создать миф, который бы мог служить моделью поведения, то учитывать в такой ситуации необходимо уже существующие мифы и, что более важно, новый миф должен быть подкреплен реальным поведением его «героев» и иметь достоверные факты, которые бы подтверждали его жизненность. Любой организационный миф или легенда имеют свои позитивные и негативные стороны. Позитивным является то, что они формируют стиль поведения и качество коммуникации, благодаря им сотрудники знают, что можно и чего нельзя ни при каких обстоятельствах. Негативной стороной могут быть рамки, которые задает миф. Если внешняя ситуация изменилась и нужен новый вариант поведения, то миф и его правила могут быть препятствием на пути перемен. Безусловно, если руководитель знает, какие мифы живут в его организации, в том числе имеет представление о сложившемся о нем образе, то ему проще управлять и внедрять изменения. Для консультанта очень важно учитывать в своей работе мифологию организационной культуры. Игнорирование этих вещей может привести к неудаче и к безрезультатности.
Ответов - 0
полная версия страницы