Форум » Разные прочие » Кризис как этап развития организации. Ильченко Елена » Ответить
Кризис как этап развития организации. Ильченко Елена
ilchinko: Консультирование организации – это работа с людьми. Не менее важной составляющей является аналитическое обобщение происходящих процессов и выбор стратегии для достижения поставленных заказчиком целей. В ситуации организационного кризиса основной стратегией может быть раскрытие потенциала каждого сотрудника предприятия и использование уже имеющихся ресурсов организации и поиск новых. Организация как человек, она рождается, развивается, достигает зрелости и требует обновления для того, чтобы снова расти. В ситуацию кризиса организация может попасть на любом этапе развития, и этому могут быть разные причины. Они могут быть внутренними (неудачное руководство, неадекватная кадровая политика, излишняя самоуверенность или расслабленность и другое) или внешними (экономическая или финансовая нестабильность страны, политические разногласия, революции и войны). К сожалению, жизнь организации, как и жизнь человека не может быть всегда стабильной и всегда одинаковой. Но она при этом может быть успешной, и она может быть результативной. Способность справляться с кризисом и развиваться дальше является показателем здоровья и жизнеспособности как человека, так и организации. Значение слова кризис понимается как тяжелое переходное состояние организма или отсутствие, острую нехватку чего-либо важного для организма. Другими словами, о кризисе можно говорить как о потребности в изменениях. Организация может успешно развиваться только находясь в ситуации изменений. Значимым в кризисном состоянии является способность реально воспринимать создавшуюся ситуацию и способность быстро и адекватно реагировать на новые вызовы из внешней и внутренней среды. По поводу внешней и внутренней среды необходимо уточнить следующее: влиять на происходящее за границами организации практически невозможно, к внешним изменениям можно творчески приспосабливаться, изменения внутренней среды зависят от людей, которые составляют данную организацию, которые могут принимать решения, искать ресурсы, менять планы, стратегию и цели. Внешний консультант, привлеченный в организацию для выхода из кризиса, может выполнять несколько функций. Он может быть по определению Г. Шейна, экспертом, когда заказчик просит поставить диагноз и наметить пути решения проблемы. В этой модели ответственность полностью лежит на консультанте и за диагноз и за рекомендации. Консультант может работать в модели «врач-больной», тогда консультант ставит диагноз, выписывает рецепт, но при этом часть ответственности переходит к заказчику за выполнение предназначений. И существует третья модель, когда консультант помогает поставить диагноз, способствует определению путей разрешения трудностей, помогает внедрять инновации. Ответственность в большей степени за результат принадлежит клиенту. Именно третья модель работы с организацией предполагает активное участие сотрудников организации, руководителей, топ-менеджмента в процессе изменений, связанных с выходом из кризиса. Размышления, изложенные здесь, являются обобщением опыта работы с конкретным предприятием, куда были приглашены авторы этой статьи. Нам необходимо было вывести организацию из внутреннего кризиса. Процесс изменений, предложенный нами в этой организации, имеет свою теоретическую базу и основывается на цикле изменений, разработанном Джозефом Зинкером, основателем Кливлендского Гештальт института. Это универсальная модель, которая помогает работать с группами и объединениями, политическими, государственными и коммерческими структурами на намеченный результат. И мы использовали третью модель сотрудничества, которая предполагает активное участие всего персонала в процессе изменений, когда ответственность за принятие решений и развитие текущей ситуации разделяется равномерно на каждого участника. Выход из кризиса зависит от готовности организации и человека к изменениям. Любая система ищет баланс между застоем и движением вперед. В этом трудность изменений и активная движущая сила, которая не дает организму умереть. Кризис всегда является толчком к изменениям. Есть несколько теорий изменений, которыми можно пользоваться в работе с организацией. Ключевой фактор успеха при осуществлении изменений – способность дать людям ясное представление о конечной цели. Иногда целью может быть простое желание выжить на рынке предлагаемых товаров или услуг. Такая потребность есть у рождающихся организаций и у организаций в состоянии кризиса. Чтобы изменения оказались эффективными, необходимо реструктурировать четыре жизненные сферы: мысли, чувства, поведение и ситуацию. Согласно модели Ульяма Бриджеса изменение начинается с окончания чего-либо. При любом изменении вы что-то теряете. Это может быть стабильный доход, устойчивость на рынке, ценные кадры, привычный рабочий ритм и многое другое. Важно понимать, что изменение возможно осуществить достаточно быстро, однако психологическая и эмоциональная перестройка потребует куда больше времени. Бриджес рассматривает психологическое изменение как трехфазный процесс. Окончание – нейтральная зона – новые начала. Окончание характеризуется: • Стабильный порядок становится изменчивым • Начинается процесс разъединения • Происходит отказ от привычного • Возможно возникновение чувства горя и утраты В нейтральной зоне царит некоторая неразбериха. Новый порядок еще не установился, но старый уже не может удержаться. Она характеризуется: • Царит неразбериха • Дезориентация • Состояние ожидания, состояние неопределенности • Старые правила уже не действуют, старые способы уже не работают Новые начала образуют новый порядок. Для этого этапа характерны: • Риск и неизвестность • Возможность неудачи • Сильное волнение • Ожидание и предвосхищение Для того, чтобы справиться с этим не совсем приятным психологическим состоянием в организации важны сильная лидерская позиция и понимание происходящих процессов, формулировка целей и стратегии их достижения. Есть еще одна модель изменений Джеймса Прохазка и Карло Ди Клименте, она представляет изменения как процесс, состоящий из отдельных стадий. 1. Стадия размышления и предразмышления, когда возникают мысли об изменении. На ней мы испытываем нерешительность. Хотим что-то изменить и одновременно оставить все, как есть. 2. Если, не смотря ни на что, мы продолжаем думать об изменении, то переходим на стадию подготовки. Здесь мы принимаем решение об изменении того, что нам надоело, хотя у нас еще остаются колебания и сомнения. 3. На стадии действия мы начинаем предпринимать реальные шаги. 4. Затем идет стадия поддержания, когда реальные действия закрепляются. 5. Когда изменения успешно осуществлены, открывается выход – и новые способы поведения становятся частью нашей личности и нашей повседневной жизни. 6. Рецидив наступает, когда вы перестаете совершать те действия, благодаря которым осуществляется изменение. Главное здесь знать, что рецидив – это нормальная составляющая изменения. Эти две модели передают последовательность происходящего в организации в состоянии изменений. Задачей руководителя или приглашенного консультанта является активизация внутренних ресурсов организации для успешного выхода из кризиса. При этом важно понимать, что эффективность будет зависеть от общей, всеми разделяемой ответственной позиции каждого участника процесса изменений. Теоретической базой для работы с организацией в нашем случае помимо вышеизложенных моделей является еще одна, основанная на Гештальт подходе в процессуальном консультировании. Она опирается на цикл контакта или цикл изменений, предложенный Джозефом Зинкером. Для того чтобы понять, как работает эта модель, хотелось бы рассказать о ней, не только с точки зрения теории, но и с точки зрения практической работы с реальными людьми в реальной организации. Цикл изменений Джозефа Зинкера включает в себя шесть этапов. Смысл проживания этих этапов заключается в осознании происходящего в организации на данный момент времени, в накоплении энергии для действия, в планировании необходимых изменений, во внедрении их в рабочую ситуацию, в анализе и обобщении накопленного опыта. Уникальность этого подхода в его универсальности, что подразумевает его эффективность в сферах управления, повышения мотивации и лояльности персонала, увеличения прибыльности и др. Выход организации из кризиса так же можно рассматривать как процесс, который строится последовательно на прохождении всех этих этапов. Заказ, который мы получили от хозяина предприятия, выглядел достаточно расплывчато, как и бывает обычно в большинстве случаев: «Нужно что-то с ними сделать, так как работать не хотят». Сам он эту ситуацию определил как кризис. Неточная формулировка вполне естественна, так как заказчик не всегда понимает, в чем именно кроется причина трудностей. Именно поэтому, для того чтобы войти в систему и определиться с происходящим, работа начинается с диагностики. В цикле контакта и изменений важность этого этапа заключается в необходимости достаточно бережного и неторопливого знакомства с системой, налаживании контакта. Целью диагностики является определение проблемных зон, знакомство с персоналом и установление доверительных отношений. Акцент делается на фактическом материале и феноменологии. Роль консультанта на данном этапе это роль внимательного наблюдателя. Значение имеют феномены общения в организации, жесткость или размытость границ между подразделениями, между руководством и рядовыми сотрудниками. Консультант обращает внимание на движение информационных потоков, на стиль общения, на распределение власти и многое другое. Для более полной картины возможно проведение тестирования, собеседований с представителями различных иерархических уровней, знакомство с документацией, не представляющей коммерческой тайны. Когда мы пришли в организацию, нас встретили очень настороженно. Непонятно, как с нами общаться, говорить ли нам правду. Директор предприятия на вопрос: «Что Вы думаете о нашем будущем сотрудничестве и предложенной программе изменений?» ответил: «Можно я об этом промолчу». Собеседования вызвали массу пересудов и даже сплетен. Мы наблюдали размытость границ между отделами, между директором и его руководителями среднего ранга. Другими словами размытость границ можно выразить фразой «все общаются со всеми и всем есть до всего дело». К директору по любому вопросу бегут все, от начальника до уборщицы. В общем, было над чем задуматься. Выводов старались не делать, просто отмечали факты и феномены взаимодействия. С появлением новых лиц система приходит в движение, в ней появляется новый поток энергии. Кулуарно обсуждается цель приглашения консультантов, возникают опасения и страхи, может расти надежда на улучшение. С консультантом могут заигрывать, могут откровенно игнорировать. Появление дополнительной энергии важный критерий, в дальнейшем на всех этапах изменений энергию необходимо поддерживать и увеличивать, так как она питает творчество и наполняет действия силой. В цикле изменений Зинкера первый и второй этапы направлены на осознавание самой системой происходящего с ней. Именно на этих этапах кроме повышения уровня осознания начинает расти энергия, необходимая для действия. Почему настолько важным является этап осознания? И что означает увеличение осознания? Парадоксальная теория изменений Арнольда Бейсера состоит в утверждении: чтобы изменения произошли необходимо осознать настоящую ситуацию. Другими словами, изменения начинаются с остановки, с внимательного отношения к происходящему. Коротко сформулированная, она заключается в следующем: изменение происходит тогда, когда некто становится тем , кто он есть, но не тогда, когда он пытается стать тем кем он не является. Изменение происходит не в результате принудительных попыток индивида измениться или другого лица изменить его, оно происходит в том случае, если индивид затрачивает время и усилия на то, чтобы быть тем, кто он есть - т.е. быть полностью вовлеченным в свое текущее положение. Этот период «знакомства» с текущим положением дел может занимать длительный промежуток времени (месяц или два), консультанту важно присутствовать и поддерживать систему в процессе осознания и принятие ответственности за происходящее с ней. При проведении этапа диагностики в нашей организации, мы столкнулись еще с желанием продемонстрировать для нас самое лучшее, самое успешное. О трудностях и конфликтах говорили с опаской. Если принимать во внимание утверждение о том, что любая система ищет баланс между застоем и движением вперед, то в нашем случае это выглядело как откровенное желание убедить нас в том, что все производственные, управленческие процессы идут нормально, менять в организации ничего не надо, а если что и надо менять, то без нашего вмешательства. Сопротивление изменениям набирало обороты. Когда мы в очередной раз встречались с директором, то разговор он начал с сообщения о том, что ему сотрудники положили на стол статью о вреде общения с психологами. Любое сопротивление блокирует интенсивность процесса осознания. Та энергия, которая стала расти в организации с нашим приходом, во многом была направлена на поддержание сопротивления и на удержание привычного образа восприятия себя. «Не учите нас, лучше помогите материально» - можно было бы сделать девизом общей атмосферы на предприятии. Второй этап направлен на концептуализацию диагноза. При этом совершенно не важно, какой диагноз поставлен консультантами или хозяином, или советом директоров. Организация сама определяет свои болезненные точки и принимает ответственность за происходящее с ней. И основной целью этого этапа является увеличение уровня осознания. С какими еще проявлениями сопротивления сталкивается консультант на этом этапе работы? В нашем случае говорилось о переносе сроков проведения групп, звучали заявления о том, что мы некомпетентны в производственных вопросах, были упреки в наш адрес, что мы пришли в организацию с единственной целью заработать деньги. Изменения могут происходить на границе контакта между организационными уровнями системы. Их выделяют шесть: интраперсональный, интерперсональный, субгрупповой, групповой, межгрупповой и целостной организации. На интраперсональном уровне работа ведется с внутренней проблематикой отдельного представителя организации (руководители разного уровня), на интерперсональном уровне работа может проводиться в паре, я и другой (руководитель-руководитель, руководитель-подчиненный), или на уровне я и другие (руководитель – подчиненные). Субгрупповой уровень предполагает работу с подгруппами (часть группы одного подразделения и часть другого, подгруппа начальников и подгруппа подчиненных), главное здесь сформулировать чувство «мы», укрепить границу подгруппы. Групповой и межгрупповой уровень работы направлен на укрепление границ между отдельными подразделениями, когда, к примеру, в организации размыта ответственность за результат между отделами. Уровень целостной организации суммирует работу предыдущих уровней, на нем идет проработка внутрикорпоративных ценностей, миссии и стратегии в целом. Все эти уровни должны быть задействованы на втором этапе цикла изменений в организации. И именно благодаря включенности представителей разных организационных уровней организация получает мощную энергию для движения вперед. Мы определили списки участников четырех групп, в которые входили представители разных подразделений, руководители и подчиненные. Работа во всех группах проходила по одному сценарию, развитие содержательной части и результаты оказались разными. Четвертая группа состояла из участников первых трех и являлась интеграционной и подводящей итоги предыдущей работы. Было принято решение, что необходимо начать изменения в области системы управления процессами на предприятии. Это был трудный и болезненный вывод особенно для руководящего состава, собственно, директор и представители топ-менеджмента признали и приняли ответственность за ситуацию кризиса на себя. Для увеличения процесса осознания и проработки сопротивления можно на этом этапе проводить тематические тренинги с группами, тренинг командообразования, управленческий тренинг, тренинг мотивации персонала, главное, задействовать в общем процессе наибольшее количество сотрудников организации для общей включенности в проработку реальной ситуации на предприятии. Роль консультанта на этом этапе предполагает активную позицию наблюдателя и интервентора, провокатора. Провокационные вопросы позволяют вскрывать глубинные процессы и расширять поле осознания. Достаточно эффективной на этом этапе может быть работа с пентаграммой Сержа Гингера. Она является качественным диагностическим инструментом в анализе состояния дел в организации и тестирует такие показатели ее развития: духовную (миссия, философия), материальную (производственные мощности, финансовые резервы), социальную (отношения с клиентами и конкурентами, имидж компании), эмоциональную (психологический климат) и техническую (обучение, структура и новые идеи). Итак, первых два этапа работы с организацией в цикле изменений являются значимыми как для активизации внутренней энергии, так и для расширения осознания. Другими словами, мы начинаем слышать от людей, руководителей и исполнителей, о том, что трудности есть, или даже, кризис есть (в наших группах состояние дел называлось еще «болотом»), и о том, что с этим можно что-то делать и можно двигаться вперед. Следующий третий этап – этап увеличения энергии, необходимой для изменений. Организация ищет критерии для оценки нового состояния дел. Основной вопрос, на который нужно ответить: как мы узнаем, что вышли из кризиса, что и как будет меняться? Здесь нужно учитывать, что наработка критериев оценки так же должна проводиться на всех уровнях, то есть группы формируются из различных представителей предприятия. Консультант предоставляет возможность для творческого подхода и для самостоятельного анализа. Обычно участники таких групп уже активно включаются в работу, их вдохновляет возможность реально влиять на ситуацию и брать ответственность на себя. Актуализировать происходящее в группах можно вопросами: по каким фактам вы определите, что дисциплина улучшилась, какие феномены будут доказательством улучшения качества управления персоналом, повышения мотивации и др. Главная задача консультанта на этом этапе работы – поддержка роста энергии, внимательное наблюдение. В наших группах критерии оценки изменений были проработаны по направлениям: постановки краткосрочных и долгосрочных целей, планированию, контролю, делегированию полномочий, вопросам успешного лидерства, изменений в системе мотивации. В общей сложности было выделено пятнадцать основных критериев оценки изменений в системе управления процессами на предприятии. Третий и четвертый этап цикла изменений не могут иметь между собой длительный временной промежуток, так как желание изменений нельзя блокировать, или дать ему остынуть. Четвертый этап – этап планирования и наработки идей. Организация уже знает, в каком направлении движется, не менее важно знать, в какой последовательности необходимо осуществлять изменения, что именно и как быстро нужно менять, кто будет нести за это ответственность и какие сроки будут оптимальными для достижения результата. Главной особенностью работы на этом этапе является его игровая творческая сторона. Здесь можно использовать тренинг креативности как источник вдохновения, всевозможные варианты «мозгового штурма». Потенциал и ресурсы организации должны быть раскрыты и в дальнейшем оформлены в планы. Красота идеального цикла изменений, к сожалению, может быть нарушена силами, которые будут направлены на сохранение старого, возврат к привычным закостенелым формам. Всегда найдутся люди, активно борющиеся с непривычным образом жизни. Ни этих людей, ни эти процессы нельзя игнорировать или избавляться от них. Развитие – это баланс между новым и старым. В период обновления у руководителя стоит задача сделать так, чтобы были реализованы три функции: сохранения всего хорошего, избавление от всего ненужного и внедрение нового, ранее неиспользованного. Роль консультанта в этот период выражается в наблюдении за процессом и в поддержании творческих сил организации. В работе с организацией по циклу изменений Джозефа Зинкера помимо непосредственного последовательного проживания каждого этапа необходимо помнить и учитывать некоторые другие особенности работы с большими группами. Группа не в зависимости от того, в каком формате она работает, тренинговом, модерационном, процессуальном, должна быть эффективной. Она должна ставить перед собой цели и достигать их. Так функционировать может только зрелая, сложившаяся группа. Такая группа работает как единая команда, реально оценивает происходящие процессы, планирует свои шаги и согласовывает результаты. Мы практически на каждом этапе, за исключением последнего завершающего, сталкивались с проявлениями группового инфантилизма. Что это такое, какие факты это подтверждают и как с этим справляться? Давайте попробуем разобраться с этим на примере одной из проведенных нами групп в нашей организации. Еще на втором этапе диагностики и повышении уровня осознания мы предложили участникам ответить на вопрос: какие чувства вы испытываете в сложившейся на предприятии текущей ситуации? Разочарование, тревога, неуверенность, страх, надежда, уныние – вот основной перечень названых чувств. Все эти чувства естественно были принесены и в работу с нами. Чтобы справиться с не очень приятными переживаниями у группы есть несколько вариантов. Теория развития и функционирования групп представлена концепцией А. Биона, которая предполагает три возможности справиться с негативными переживаниями у незрелой инфантильной группы. Чтобы группа могла пережить неудовлетворенность и разочарование, она может: 1. Выбрать базовую фантазийную позицию «борьбы и бегства», которая выражается в желании найти «козла отпущения», врага, потом с ним можно бороться, так как именно он виноват в сложившихся бедах. 2. Может быть выбрана позиция зависимости, когда группа все изменения ориентирует на одного человека, от которого зависит. Только он может спасти и найти выход из сложной ситуации. Обычно эта функция возлагается группой на лидера, формального или неформального. 3. Группа ориентирована на светлое будущее, появляется надежда на мессию, который скоро появится или в организации или в стране и всех спасет. Все эти три варианта звучали в работе наших групп. Крайний был найден, это был руководитель одного из подразделений, на которого сыпались все претензии. Кроме этого был определен группой спаситель, он единственный мог взять все ответственность на себя и определиться с целями и путями их достижения. Ну, и конечно, мессию ждали тоже все в лице нового мудрого политического лидера, который наконец-то появиться в нашей стране и все смогут легко вздохнуть. Сама же группа над выходом из кризиса работать не хотела. Периодически в роли «козла отпущения» были мы, к нам предъявлялись разные обвинения. Выбор этих инфантильных позиций так же говорит о сопротивлении изменениям и о нежелании разделять ответственность. Когда наблюдаешь подобное развитие групповых процессов, то единственной возможностью сделать группу рабочей может быть проговаривание выявленных феноменов и возврат группе происходящего с ней. Пятый этап – этап внедрения изменений в деятельность и производственную жизнь. Это самый длительный отрезок времени, он рассчитан на три месяца. Основная его цель – осуществление на практике тех новых методов работы, которые были предложены ранее. При условии, что цикл контакта развивается без преград или активного сопротивления, этап проживания нового является продуктивным и насыщенным. Организация принимает новый вариант жизнедеятельности, воодушевляется результатами. Нам, сообщали о том, что совещания стали проводиться более продуктивно, перестали звучать обвинения в адрес конкретных людей, увеличилось взаимопонимание, появилась надежда на выход из кризиса. Все новое, что было предложено на рабочих группах, стало активно внедряться в жизнь и приносить свои плоды. Этап завершения, анализа является последним в цикле изменений. Он направлен на подведение итогов, анализ достижений и возможных ошибок. В нем также должен быть задействован весь коллектив предприятия. Это проведение общего собрания, на котором важно услышать представителей всех иерархий и всех подразделений. Что удалось, чего достигли, что пока не удалось, и чему организация научилась. Кризис, вызванный внешними факторами, переживается любой организацией более травматично, нежели внутренний. Организация не может влиять на политику государства, отменять стихийные бедствия или мировой финансовый кризис. Именно поэтому справляться с депрессивными переживаниями сложнее. Но и внешние и внутренние проблемы могут быть преодолены за счет максимальной сплоченности, продумывании каждого шага, сильного лидерства и увеличения активности. Ситуация, которая сложилась в финансовой, экономической и политической сферах в нашей стране, требует от хозяев и руководителей предприятий мудрости и оптимизма, готовности к изменениям. Сложно что-либо менять и справляться с внешними угрозами в состоянии неопределенности и неуверенности, разочарования и пессимизма. И здесь важно понимать, что эти чувства являются спутниками перемен. Вслед за ними, при условии, что мы все не будем ждать мессию или искать внутреннего врага, приходит трезвая оценка событий и ответственность за происходящее, когда появляется желание двигаться вперед и становиться сильнее.
Ответов - 0
полная версия страницы